创新有趣吗?,那是因为你不★知道☆knew★,它的另一面

原创

导读:组织结构图会让,你对公司,的扁平结构有一个清晰的认知,但,并不会反,映出,其文化扁平★度☆ dù★,―,―,员工行为,及互动是否不受职位★影响☆yǐng xiǎng★。在拥有扁平文化的组织,员工★可以☆ kě yǐ★获得,广阔,的行动,决策,和发声,的,空间。扁平,组织★反而☆fǎn ér★,比层级组织,更需要强大的领导力,。亚马逊和,谷歌是扁平组织,决策和责任都落实到个人,各层级员工在创新方面都,享有高★度☆ dù★自主权,。这两家,公司都拥有极其强大且有远见,的领导者,向员工传达,组织目标,和组织运营的,★重要☆zhòng yào★原则。

风语 下载,神墓全文阅读,重生之娱乐巨星,神秘商店钥匙怎么获得,奇迹暖暖云端装扮,飓风营救2 720p,。

编者按:本文来自微,信,★公众☆gōng zhòng★号“哈佛商业★评论☆píng lùn★”(ID:hbrchinese),作者加里皮萨,诺(Gary P. Pisano)。36氪经授权转载,。,

创新文化一般都被形容得很有趣。很多★管理☆guǎn lǐ★学书籍,鼓吹它具有★这些☆zhè xie★特征,:包容失败,乐于实验,提供心理★安全☆ān quán★★感☆gǎn★,高★度☆ dù★协作,以及不分上下等级。相关研究也,提供了★支持☆zhī chí★,★这些☆zhè xie★行为,能够,提升创新,★表现☆performance★。

创新文化,诚然,令人向往,★但是☆dàn shì★,这种,文化实际上很难建立,和维持,。这一点令人费解。,大家,都★喜欢☆xǐ huan★的,有趣的做法,为什么难以,实行?

笔者认为,原因,在于创新文化被误解了。广,受,大家喜,★爱☆ài★的那些,特征只是创新的,一部分,另外,还有★一些☆yī xiē★,更难,更无趣的东西会抵消它们。,

包容,失败就要不容忍无能。乐于实验,就要有严格的规范,。,要有心理★安全☆ān quán★★感☆gǎn★,就要适应近乎残酷的直白。★合作☆hé zuò★必须,与个人责任,相平衡。而不分,层级的扁平结构需,要强大的,领导力。

创新文化具有,两面性。,必须妥善,★管理☆guǎn lǐ★这种两面性造成的,矛盾,否则★无法☆to be★★成功☆chéng gōng★,建立,创新文化。

1.包容失败,不容忍,无能

创新活动要探索未知领域,★因此☆ yīn cǐ★容忍失败★自然☆zì rán★是创新文化,的一大,★重要☆zhòng yào★特征。★一些☆yī xiē★,最受人,推崇的创新者都经历过失败,比如苹果的,MobileMe,谷歌智能,眼镜和亚马逊,Fire Phone。

★然而☆rán ér★,创新组织高★度☆ dù★包容失败,却不,容忍,无能。,这些组织为员工设置了极高的业绩标准,招募最优秀的★人才☆rén cái★。,探索有,风险的,★创意☆chuànɡ yì★,最终失败★不要☆bù yào★紧,但技术平庸,敷衍了事,★工作☆gōng zuò★习惯差,管理,能力低下,就,有★问题☆wèn tí★了。

★无法☆to be★,达到要求的员工要么被,解雇,要么换到更符合,他们能力的岗位。乔布斯,会随便,解雇他★觉得☆jué de★无法完成任务的员工,这点是,出了名的。亚马逊的员工,按照活力曲线排位,垫底,的人,被,淘汰。

谷歌善待员工的,文化,很★出名☆chū míng★,但要在,谷歌获得职位,的,难度也,数一数二,(每年有,200万名申请者竞争,5000个职位),★而且☆ér qiě★有一套,严格的,绩效,管理系统,让,不,达标的人,换岗。在,皮克斯,无法顺利,推进项目的,导演,会被替换掉。

包容,失败需要,员工有足够的,能力★胜☆shèng★任。要开创新的技术,模式,或商业模式,过程中充,满了不确定因素,。,你经常不★知道☆zhī dao★★自己☆zì jǐ★究竟不★知道☆zhī dao★什么,必须在过程中不断学习。

在这种情况下,“失败,”能提供有价值,的经验教训,帮助你,继续前进。★然而☆rán ér★,失败,也★可能☆kě néng★是,★由于☆yóu yú★设计考虑不周,分析不够全面,缺乏透明性,以及,管理欠佳。,谷歌★可以☆ kě yǐ★,鼓励员工承担风险和失败,因为,谷歌对★大部分☆dà bù fen★员工的能力,有信心,。,

建立★一种☆yī zhǒng★既,重视从失败,中学习,又重视,卓越★表现☆performance★的文化,在两者皆无的组织,中,是很困难的。要想开个,好头,高层领导者,应当明确有★意义☆yì yì★的失败与无★意义☆yì yì★,的失败之间的差异:有意义的失败能带来有价值的信息甚于其,★成本☆chéng běn★。

只有能够促进进步的失败,才,值得喝彩,(而“为失败喝彩”的,陈词滥调没能切中要点,★我们☆wǒ men★★应该☆yīng gāi★为,学习进步喝彩,不是为失败,喝彩),。

一个简单,的模型,★由于☆yóu yú★之前不为人知,的技术★问题☆wèn tí★而未能达到,预期的表现,但,如果员工从中获得的新知识,★可以☆ kě yǐ★运用到将来的,设计中,那么这就是一个,值得喝彩,的失败,。花,5亿★美元☆měi yuán★★开发☆kāi fā★烂★产品☆chǎn pǐn★,只是花了很多钱,又搞砸了而已。

2.,乐于,实验,但,要有,严格的,规范,

乐于,实验的组织善于应对模糊和不确定性,。这类组织不会假装预先知道★所有☆suǒ yǒu★答案或能够分析洞察一切,实验是,为了学习,不是为了生产能够★立刻☆lì kè★推向,市场的★产品☆chǎn pǐn★或★服务☆fú wù★。,

不过,乐于实验并不是像三流的抽象,画画师那样,往画布上,乱涂颜料,。如果没有,规范,什么,乱七八糟的东西都能说成,是,实验。,

注重规范,的,创新文化,会根据潜在,学习价值慎重选择实验,并且精心设计实验,尽★可能☆kě néng★,多地获取,价值,提升实验性价比。★这样☆zhè yàng★的,组织会,在实验一,★开始☆kāi shǐ★就,制定明确的准则,确定,继续推进,加以调整,和叫停,实验的,标准,。

★而且☆ér qiě★,★这样☆zhè yàng★,的组织,能够直面,实验,结果,可以★承认☆chéng rèn★,某个假,说是错误的,某个,曾经,似乎,大有可为的项目必须叫停或,转型。★注意☆zhù yì★,及时,叫停失败的项目,尝试新项目就,不会冒,太大风险,。

遵守规范的实验也需要平衡。作为,领导者,你,想要鼓励,员工★接受☆jiē shòu★,“不合理的★创意☆chuànɡ yì★,”,给他们时间去提出假设。

要求实证,数据,或过早地否定,某个假设,可能会★影响☆yǐng xiǎng★,员工对真正有价值的,创意,的探索。当然,即使是精心设计,顺利,进,行的实验,也,不一,定能,得到非,黑,即白的,结果,。

要,挑选哪些创意可以继续推进,哪些需要调整,哪些,该放弃,需要★科学☆kē xué★和商业判断。但高级领导者,要,以身作则,提倡,规范,比如叫停,★自己☆zì jǐ★主持的项目,或者,在,获得某项实验的数据后公开宣布自己改变了,想法。

3.,有安全感,但直白得残酷

心理安全感是,★一种☆yī zhǒng★组织氛围,让员工,感到,自己可以对问题畅所欲言,不必,★担心☆ dān xīn★报复。哈佛商学院教授,埃米,埃德蒙森(Amy Edmondson)针对,这一概念进,行了,数十年的,研究,发现,提供心理,安全感的,组织,不,仅能帮助,组织,避免致命,错误,而且有利于,学习和创新。

★我们☆wǒ men★都想,自由地说出,自己的心声,不必恐惧,我们,都想被别人听到,但心理安全感也有,两面性。我可以批评,你的创意,你当然也可以批评我的,不受你我二人在组织中的★地位☆dì wèi★★影响☆yǐng xiǎng★。

这种直白对于,创新至关★重要☆zhòng yào★,创意通过,这种方式,实现演进,和提升。笔者旁听或,参加,过多次,研发项目团队,★会议☆huì yì★,项目评审和董事会★会议☆huì yì★,发现不同,公司对这种直白,批评的适应,程度相差★很大☆的JJ★。

在一些,组织,员工,能够自如地质疑他人,★观点☆guān diǎn★,方法和结果,发出,尖锐批评,。,这些,组织中的员工要有能力用,数据,或,逻辑,捍卫自己的提案。,

★其他☆qí tā★一些地方的气氛,更客气,不同★意见☆yì jian★受到限制,员工谨慎,措辞,批评,含糊不清(至少在公开场合,如此,)。★意见☆yì jian★,过于,尖锐会显得没有团队精神。,

笔者提供,咨询的一家大公司里的,一位,管理者一针见血,:“我们的问题在于,我们所在的组织太友好了。”,

若,论创新,直白的组织一定,强于,友好的组织。友好的组织混淆了礼貌,和尊重,。坦白,和尊重之间,并无★冲突☆chōng tū★。,

笔者认为,提出和,★接受☆jiē shòu★,直,白的,批评,才正是尊重的一种,标志。只,有你尊重提出,反馈的人的意见,才会接受针对自己想法的尖锐批评。

4.要,★合作☆hé zuò★,也要问责,

创新系统,要顺畅运行,需要信息,输入,和整合,多方贡献。在重视合作的文化里,员工认为向同事寻求帮助是很正常的,不管,同事的正式岗位描述中是否包含提供,此种帮助,。他们具有一种集体的,责任感。

然而,“合作”常与“,一致同意”,混淆,而后者有害于,快速,决策及处理变革式创新相关的复杂问题,。一个人做出决定必须,为,结果★负责☆fù zé★,这,就是问责,文化。

既,重视合作又★强调☆qiáng diào★个人责任,这样,的,文化没有什么矛盾之处。,决策可能会经过委员会,审查,团队,成员也可能提出★建议☆jiàn yì★,但最终是由具体,的某人★负责☆fù zé★做出重要,选择,如保留或去除,★某些☆mǒu xiē★,功能,选择,哪家供应商,采用哪种渠道战略和,营销★计划☆jì huà★,等等。,

皮克斯,开创了许,多向导演提供反馈的方法,但联合创始人兼,总裁艾德卡特穆尔(Ed Catmull)在《创意,公司》(Creativity。Inc.,)一,书中提到,导演自行选择接受或无视哪些,反馈,并对★电影☆diàn yǐng★,内容负责。,

个人,责任,与团队,合作可以互补,个人责任,可以促进团队,合作。试,想在组织中,你要为自己的决策,负责,不论好坏都要承担其,结果,就不会有隐瞒。你会非常,愿意听取反馈,争取获得组织内外,各种人的帮助与合作,。

5.扁平,结构,要有强大的领导力

组织,结构图会让你对公司的,扁平结构有一个清晰的,认知,但并不会反映出其,文化扁,平度―,―,员工行为及,互动,是否不受职位影响。

在拥有扁平文化,的组织,员工,可以,获得广阔的行动,决策,和发声,的空间。★人们☆rén men★,听从有能力的人,而非等级高的,人,。

文化扁平组织通常可以,更快地对迅速改,变的环境做出响应,因为,决策权分散,且,更接近,相关,信息源,。这样的组织倾向于更多元的想法,而非,等级划分,因为获取知识,专业技能及视角,的来源更广泛。

没有,层级并不是没有领导。扁平组织★反而☆fǎn ér★比层级组织更,需,要强,大的领导力。如果领导层,未能设置清晰,的战略重点和方向,扁平组织,容易陷入混乱。

亚马逊,和谷歌,是,扁平,组织,决策和责任都落实到,个人,各层级员工在创新方面,都享有高度自主权。这两家,公司,都拥有,极其强大且有远见的领导者,向,员工传达组织目标和,组织运营的重要原则。,

扁平组织,和,强大领导力之间,要达到,平衡,还是需要灵巧的管理。扁平并不是让,高级领导者与,运营详情或项目保持距离,相反,其实是让领导者得以缩短与具体,行动的,距离,。

笔者为撰写哈佛商学院案例,采访过让菲亚特及,克莱斯勒起死回生,而后又,促成两家公司合并,的,塞尔吉奥马尔,乔内,(Sergio Marchionne),他说:“我,在两家公司,都采用同样,的原则,。,首先让组织扁平化,缩短我与,决策者之间的距离,(,马尔乔,内在两家,组织,一度有46位直接下属),。

如果有问题,我★希望☆xī wàng★,能从相关者★那里☆nà li★直接得知,而,不是通过他们的,上司得知,。”

在菲亚特,和克莱斯勒,马尔乔内都把办公室移到工程一线,以期更接近,产品策划及,★开发☆kāi fā★项目。他,重视细节,让,组织中等级较低的,人做决定,这两点★都是☆doushi★出了,名的(有那么多直接下属,他当然要,让手下的人做决定了)。,

6.着手改变

打造创新文化还,需要一些特别的措施。

第一,领导者必须对,组织成员坦白有关创新文化的残酷现实。,创新文化,不,只是高高兴兴,做游戏,。将来可以拥有充分的自由进行实验,试错,合作,畅言及决策,★许多☆xǔ duō★人,都很激动,但也,必须★认识☆rèn shi★到自由,与责任,不可分割,。从一,★开始☆kāi shǐ★就坦白,好过,在,转型过程中★规则☆guī zé★,★发生☆occasionally occurred★改变时再引来,怀疑,和,抵触。

第二,领导者,必须,★认识☆rèn shi★到,建立,创,新文化没有捷径。★许多☆xǔ duō★领导者以为,将组织,拆分成更小的单位,建立自治的创新小组,就能模拟,初创公司的,创新文化,。

这种,方式效果有限,将规模和文化,混为一谈。将大的,层级组织分割为多个较小的单位,不可能凭空增添,创业精神,。如果管理层不采取强有力的措施去塑造价值观,规范,和行为,这些小的,单位,仍然会承袭原,组织的文化。

自治,团队,不是,不能用于尝试或催生,新的文化。,但在这些团队内部打造创新文化的困难,不容小觑。而且,这种文化不一定,适合★所有☆suǒ yǒu★人,★因此☆ yīn cǐ★必须慎重,选择,让母公司,的哪些人加入小团队,。

最后,因为创,新文化可能不稳定,相互制衡的力量容易,失衡,引起混乱,领导者必须留意任何,领域的“,过度”,迹象,必要时采取行动,恢复平衡。,

对,失,败的,容忍如果,太极端,可能造成员工懈怠,寻找借口,而对无能太过严苛,则会让员工不敢承担风险。两个极端都没有★好处☆hǎo chu★,。,鼓励实验假如没有限度,可能,会让员工,轻率,行事,而太过严格的,★规则☆guī zé★可能,会让不够成熟的好创意,埋没,。

过度,提倡合作可能阻碍决策,但过度,★强调☆qiáng diào★个人,问责可能引起环境失调,每个人都一心,★保护☆bǎo hù★自己的,利益。坦率和不友好之间也,有区别。,领导者,必须提防,“过度,”倾向,尤其是自身谨防,过度。

身为领导者,如果,★希望☆xī wàng★组织达到绝佳的平衡,自己必须首先,具备保持平衡的能力。

加里皮萨诺(,Gary P., Pisano)| 文

加里,皮萨诺,是哈佛商学院工商管理学Harry E., Figgie Jr.教席教授,教职人员,发展高级副院长,著有《创意结构》(CreativeConstruction: The DNA of Sustained Innovation,PublicAffairs出版社★即将☆jí jiāng★,出版,)。,

创新有趣吗?,那是因为你不★知道☆knew★,它的另一面
评论:

凯时88kb88郭嘉新传,。创新有趣吗?,那是因为你不★知道☆knew★,它的另一面

外围模特,dy电影天堂,周克华犯罪心理分析,htc hd2论坛,情侣图片大全,血型 性格,迅雷电影下载网站免费,漫溯,。武艺图片,翻墙上facebook,宝马7系报价,一个人的夜太孤单,wwwdjkk,王伟中,。

创新有趣吗?,那是因为你不★知道☆knew★,它的另一面
评论:

凯时88kb88惊鸿一瞥是什么意思,。创新有趣吗?,那是因为你不★知道☆knew★,它的另一面

女飞行员宋寅,白平衡包围,天上人间dj,陵西二手房,英菲克i6,只有我知道的世界,。王健林重夺大陆首富,布衣天下图,血型与爱情,美女全身光图片,幽默表白短信,。

创新有趣吗?,那是因为你不★知道☆knew★,它的另一面
评论:

皇冠国际投注站台湾大公报,。创新有趣吗?,那是因为你不★知道☆knew★,它的另一面

黑白无常图片,车模高清壁纸,htc j butterfly,wuxiaworld,女图片,华声,四男一女,2000w开房数据库下载,。立体西游记,如何欣赏古典音乐,稿费最高,明星整容前后对比,曾建成,铜官山租房,个中翘楚,优优美女,。